bb21 wird LD21.DE

Aus Anlass eines konkreten Kundenprojekts konnte ich mich wieder einmal mit dem Konzept der Balanced Scorecard auseinander setzen. Es ist hier nicht der Platz, eine kritische Würdigung des Instruments vorzulegen, aber ich verweise auf einen Vortrag, den ich im Rahmen des 2. Kolloquiums zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement 2005 an der Fachhochschule Osnabrück gehalten habe (download als pdf hier: BSC als Kommunikationsprozess).
Wenn das Instrument im Rahmen eines Kommunikationsprozesses benutzt wird, so kann es Früchte bringen. Wenn es den Erbsenzählern überlassen bleibt, bringt es Gefahren mit sich. Mein Plädoyer: als eine Art vereinfachendes, pragmatisches Zielkompass-System nutzen.

Um Furchtlosigkeit geht es in einem Beitrag von Art Kleiner („Fearlessness: The Last Organizational Change Strategy“), online in strategy + business. Kleiner interviewt die Publizistin und Managementberaterin Margaret Wheatley, deren Werk für einen menschenzentrierten Führungsansatz steht (vgl. dazu auch den Beitrag zu Wheatley hier).
Sie beschreibt ihre Beobachtungen, dass speziell nach 2001 der Druck auf Top-Führungskräfte in den USA dahin geht, möglichst schnell wirtschaftliche Resultate zu schöpfen. Dabei gingen Aspekte wie Entwicklung, Innovation und Lernen verloren. Wheatley:
So I watched these leaders revert. “Forget about values, learning, or participation. We just need to execute.” By which they mean, “Drive performance now.” This business rhetoric, the notion of execution, is really quite violent: You “execute” people.

Auf der Suche nach denjenigen, die für Werte wie z.B. Qualität stehen, verabschiedete sie sich von ihren Erwartungen an die Führungsspitze:
I gave up on the idea of change led by senior executives. I started looking for people inside the organization who were interested in change, encouraging them to do what they could, but not to wait for people at the top — to just act within their own domain. I believe there’s still a possibility of creating beneficial results on these “islands of hope” within the larger companies.

Als innere Einstellung – auf allen hierarchischen Ebenen – favorisiert Wheatley Furchtlosigkeit und erklärt diese Tugend:
To be fearless is to face the reality of your situation; to recognize what you can actually achieve given these very powerful cultural and systemic dynamics, without deluding yourself that you can, through your own act of will, be more powerful than you are. And then, at the same time, deciding who you want to be, so that you can stand firm for the practices you believe in most deeply and so you can accept criticism. This type of fearlessness can be found in anyone — senior leaders, midlevel leaders, supervisors, or workers.

Wheatleys Ansatz erinnert stark an Peter Senges Erkenntnisse, die er u.a. in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ (im Original bereits 1990 erschienen) beschrieben hat. Senge selbst hat im Laufe der Jahre als Berater die Erfahrung gemacht, dass „Change Management“ eben nicht von oben zu verordnen ist: ” I have never seen a successful organizational-learning program rolled out from the top. Not a single one.” (Senge in FAST COMPANY Magazine).
Folglich ist auch Wheatleys Rat sehr bodenständig:
I’ve given up on large-scale transformation, but smaller measures can still effect change. For example, helping a few people realize their competence, value, talents, or creativity. But it’s difficult for leaders to accept this kind of thinking.

Auf SPIEGEL ONLINE erschien heute ein Artikel über “Mailflut und Handyterror - Bürowahnsinn bringt Unternehmen um Milliarden” (der reißerische Titel läßt Vorsicht hinsichtlich der Qualität des Artikels aufkommen; Ironie: in den Artikel eingebettet findet sich eine Anzeige für den neuen BlackBerry). Im Text findet sich ein u.a. Hinweis auf die Arbeit der Wissenschaftlerin Gloria Mark, die sich mit Unterbrechungen in der Alltagsarbeit beschäftigt.
Gräbt man zum Thema nur ein wenig tiefer (im Netz), dann findet sich im digitalen Archiv der New York Times (NYT) ein älterer Artikel - Meet The Life Hackers von Clive Thompson (bereits am 16. Oktober 2005 publiziert!), der viel differenzierter über die in SPIEGEL ONLINE-Artikel erwähnte Wissenschaft der Unterbrechungen - the science of interruptions - berichtet. Hier wird die Arbeit nicht nur von Gloria Mark, sondern auch weitere Forschungsansätze vorgestellt (dieser ausführliche Artikel wird hiermit ausdrücklich zur Lektüre empfohlen!).
Einige der Kernaussagen:

- Information is no longer a scarce resource - attention is.
- “continuous partial attention”: we are so busy keeping tabs on everything that we never focus on anything
- Researchers find that 40 percent of the time, workers wander off in a new direction when an interruption ends, distracted by the technological equivalent of shiny objects.
- unless the task you’re doing is visible right in front of you, you will half-forget about it when you get distracted, and it will nag at you from your subconscious.

Wie so oft unterscheiden sich die New York Times und der SPIEGEL (hier SPIEGEL ONLINE) in ihren Schlussfolgerungen - und die NYT vermeidet den unvermeidlichen pessimistischen Unterton des SPIEGELs (zur Ehrenrettung sei darauf hin gewiesen, dass die SPIEGEL ONLINE Artikel sich Thematisch stärker mit den FolgeKOSTEN des Phänomens beschäftigt und daher nicht direkt mit dem Artikel in der NYT vergleichbar ist…).

Der NYT-Artikel heißt vor allem deshalb “Meet the Life Hackers”, weil er konkrete Hilfen aufzeigt und weitere Querverweise liefert, mit denen jeder Leser nach seinen persönlichen life hacks suchen kann, um die eigene Arbeitssituation zu verbessern. Und es zeigt sich, dass wir uns bereits durch eine größere Disziplin und wenige einfache Grundprinzipien (z.B. David Allens “Getting Things Done”) wappnen können.

Natürlich forschen auch die Anbieter von Hard- und Software weiter, um uns die Lösungen zu bringen, die wir ohne ihre vorherigen Produkte vermutlich nicht hätten. In Zukunft soll unsere Produktivität z.B. durch den Einsatz größerer Bildschirme verbessert werden (für größere Übersichtlichkeit) und als weitere Hebel werden diverse Software-Tools entwickelt - bis hin zum Computer, der uns beobachtet und belauscht, um uns dann artgerecht mit Arbeit zu versorgen.

Wir bleiben achtsam…

Die „Generation Y“ ist Thema im aktuellen FORTUNE Magazine (Nr.9/2007, online: hier): Today’s twentysomethings have their own rules. You just don’t understand them
Der Artikel zeigt die Herausforderungen auf, die sich für Unternehmen mit diesen offenbar sehr speziellen neuen Mitarbeitern ergeben können. They’ve been made to feel so special, and that is totally counter to the whole concept of corporations., wird Mitchell Marks, ein Organisationsberater, zitiert.

Während die Angehörigen der Generation Y offenbar auch für Geld empfänglich sind, so scheinen sie doch insbesondere einen Bedarf nach Würdigung und Anerkennung seitens der direkten Vorgesetzten zu besitzen. Und die jungen Mitarbeiter sollten Verantwortung übertragen bekommen – sie hätten Innovationen, Enthusiasmus, Energie und frische Perspektiven zu bieten, so wird ein Ex-Ford-Manager zitiert.
Allerdings seien die „Gen Yers“ vor allem unapologetic („nicht-entschuldigend“)  – was in diesem Kontext vor allem die Bedeutung von unbescheiden bekommt.
In deutschen Unternehmen sind ähnliche Phänomene erkennbar. Hier wird in den nächsten Jahren verstärkt eine besondere Dienstleistung benötigt werden: das Brückenbauen zwischen den Generationen. Schon heute haben ältere Mitarbeiter zunehmend Schwierigkeiten mit deutlich jüngeren Vorgesetzten. Diese Problematik wird sich noch wesentlich verstärken. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen werden ihre Personalentwicklung viel stärker auf diese Herausforderungen einstellen müssen. Mentoring, externes Coaching, neue Formen der Projektarbeit und der Produktentwicklung, neue Kreativitätstechniken, aber auch Training für die „Älteren“ stehen an.
Während einerseits interkulturelle Kompetenzen für internationale Märkte gefordert werden, so benötigen wir ebenso die soft skills für die inter-generationalen Kooperationen (Managing Age Diversity, siehe The Center for Generational Studies).

Während ich gerade mein Seminar FÜHRUNG im MBA-Studiengang Hochschul- und Wissenschaftsmanagement nachbereite, fällt mir wieder die Untauglichkeit des Begriffs Change Management auf. Bereits Jim Clemmer hatte darauf hingewiesen, dass schon die Wortkombintion einen Widerspruch in sich darstelle (so wie “Heiliger Krieg”…). Zudem suggeriert der Begriff, dass es eine Art geplanten Wandel geben könnte, der Schritt für Schritt vollzogen würde - was natürlich nicht der Fall ist, wie jeder nachvollziehen kann, der schon einmal einen organisatorischen Wandlungsprozess miterlebt hat. Das spricht nicht gegen Planung an sich; allerdings relativiert es deren Bedeutung.
Welche Möglichkeiten bestehen denn aus der Sicht einer Top-Führungskraft nun tatsächlich, Veränderungen zu steuern oder doch zumindest zu beeinflussen? Haben die Skeptiker recht: Change can’t be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can’t be managed and made to march to some orderly step-by-step process. (Clemmer in einem Buch von Mintzberg et al.) oder lassen sich dennoch Lehren aus bisherigen Prozessen ziehen, quasi Erfolgsfaktoren ableiten?

Wir dürfen dabei nicht auf das überholte Konzept des “Hero-Leaders” rein- oder zurückfallen. John P. Kotter betont in seinem Buch Leading Change stattdessen die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens für eine (Top-)Führungskraft. Mental Habits That Support Lifelong Learning – nach Kotter sind dies : die Fähigkeiten, Risiken einzugehen, sich selbst aufrichtig zu reflektieren, klare Rückmeldungen von Anderen einzufordern, aktiv zuzuhören sowie offen für neue Ideen zu sein.
Für nachhaltig erfolgreiche Veränderungsprozesse gelten nach meinen Erfahrungen immer noch folgende “Instrumente”:

• Information - um Ängste abzubauen, Fehleinschätzungen zu korrigieren und implizite Ziele und Absichten zu klären

• Partizipation - sie hilft, Widerstände im Prozess aufzudecken, zu klären und Selbstorganisation nutzbar zu machen

• Kooperation und Unterstützung – Nutzung interner und externer Beraterkompetenz für Rückmeldungen, praktische Hinweise und konkrete Unterstützung in Konzeption, im Prozess und im Controlling

• Diskurs - er kann dafür sorgen, dass aus “Wahrheiten” einzelner durch strukturierte Auseinandersetzung pragmatische Positionen werden, mit denen sich eine positive Streitkultur entwickeln lässt

Wenn die Top-Führungskraft als Vorbild handelt und der Veränderungsprozess transparent verläuft, ist change zwar immer noch nicht einfach zu managen; aber die Chancen der Organisation, erfolgreich aus einem Veränderungsprozess hervor zu gehen, sind größer.

Das bereits unten erwähnte Buch von John Naisbitt - Mind Set! - ist jetzt auch in Deutsch erhältlich: Mind Set! Wie wir die Zukunft entschlüsseln.

Bereits Edward Tufte hatte festgestellt, dass der Einsatz der Präsentationssoftware PowerPoint (und ähnlicher Software) eher zur Verunklärung beitragen kann - und soll (PowerPoint is evil, Artikel in WIRED).
Dass die so beliebten Aufzählungspunkte im Englischen trefflich “bullets”, also Kugeln, genannt werden, macht Sinn und Zweck vermeintlich niederstreckender Argumente auf den Folien noch deutlicher.

In dem bereits 2005 erschienenen Handbuch Beyond Bullet Points zeigt Cliff Atkinson, dass es auch anders geht. Sein Ansatz: ein Drehbuch erstellen, um dann eine Geschichte zu erzählen. Schritt für Schritt erläutert er, wie ansprechende Präsentationen erstellt werden. Atkinson stellt auf seinen Internetseiten zusätzliches Material zur Verfügung - z.B. Vorlagen für Storyboards. Das Buch sollte eine Pflichtlektüre für Manager sein.

Wieso versanden Coachingmaßnahmen? Weshalb werden angestrebte Ziele nicht erreicht? Neben handwerklichen Fehlern (keine klaren Spielregeln, keine realistischen Ziele) machte der amerikanische Coach Marshall Goldsmith nach zwölf Jahren Praxis die Erfahrung, dass das Coaching erst dann wirkungsvoll sein kann, wenn die Mitarbeiter und Kollegen im direkten Umfeld der gecoachten Führungskraft einbezogen werden (der Artikel Where the Work of Executive Coaching Lies, auf den ich mich hier beziehe, kann auf dieser Seite herunter geladen werden).
Goldsmith untersuchte mithilfe einer großen Befragung, ob die Teilnehmer von Coachingmaßnahmen tatsächlich effektiver als Führungskräfte wurden, und zwar im Bild ihrer Kollegen. Die Ergebnisse waren, so Goldsmith, sehr klar: Die Führungskräfte hatten in den Coachings klare Ziele für ihre Entwicklung gesetzt und diese mit den Kollegen abgestimmt – aber nur diejenigen hatten sich signifikant verbessert, die sich immer wieder mit ihren Kollegen zusammengesetzt hatten und tournusgemäss Rückmeldungen eingeholt hatten. Goldsmith: „I began to realize that my coaching clients could learn more from their coworkers than they could learn from me!“
Goldsmith weist darauf hin, dass er in der weiteren Arbeit allerdings auch bemerkte, dass eine Hürde darin besteht, dass die „Coworker“, also die Kollegen und Mitarbeiter des Gecoachten, sehr oft an ihrem stereotypen Bild festhielten – selbst wenn die Führungskraft sich für außen stehende sehr wohl erkennbar verändert hatte. Für seine eigene Coachingmethodik entwickelte Goldsmith daher folgendes Verfahren:
Nachdem die „Coworker“ im Rahmen des Coachingprozesses ausgewählt wurden, führt er mit jedem (bzw. jeder) ein langes, teilstrukturiertes Gespräch, bei dem er sich vorstellt, das Verfahren erläutert und u.a. folgende Fragen, die auch den Boden für die Integration in den Coachingprozess bereiten sollen, stellt (Übersetzung BB):

• Können Sie die Vergangenheit loslassen?

• Schwören Sie, die Wahrheit zu sagen?

• Können Sie positive und unterstützend dabei sein, dass sich mein Klient verbessert – nicht zynisch, kritisch (im Sinne von ‚mäkelig’, BB) oder wertend?

• Können Sie etwas auswählen, was Sie selbst verbessern wollen und Ihren „Bereich für Verbesserung“ mit meinem Klienten diskutieren?

Goldsmith betont, dass er auf diese Weise mehr Zeit mit den Kollegen des Gecoachten als mit diesem selbst verbringt.

Lässt sich dieses Vorgehen – welches Goldsmith als grundlegend für das Coaching von hierarchisch hoch stehenden Führungskräften ansieht – auch für den westeuropäischen und deutschen Raum anwenden? Einerseits bestätigt meine eigene Coachingerfahrung (seit dem Ende der 80er Jahre), dass eine isolierte dyadische Situation – Coach und Führungskraft – vielfach zu einem abgeschlossenen System führt, welches notwendige Informationen aus dem eigentlichen System des Gecoachten ausblendet. Wie soll der Coach wissen, ob die geschilderten Wahrnehmungen seines Klienten „stimmen“ – wenngleich sie stimmig klingen können? Ich habe vielfach festgestellt, dass erst (vorher vereinbarte) Kontakte zum beruflichen Umfeld der Führungskraft die notwendigen Einschätzungen geliefert haben, um den Klienten zur Not auch mit dem Recherchierten zu konfrontieren.
Andererseits habe ich auch Krisensituationen von Führungskräften erlebt, die zunächst unbedingt in absoluter Vertrautheit bearbeitet werden mussten.

Dennoch bleibt das Vorgehen von Goldsmith ein grundsätzlich richtiges Verfahren – und sollte, wenn möglich, auch in den Coaching-Fahrplan integriert werden.

Um den persönlichen Plänen für das kommende Jahr auch Nachdruck zu verleihen, bietet es sich an, diese SCHRIFTLICH zu formulieren. Warum dies hilft, legen Martens und Kuhl in ihrem Buch Die Kunst der Selbstmotivierung dar. Julius Kuhl, Professor für Differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung, greift dabei auf aktuelle Erkenntnisse der Hirnforschung und der experimentellen Psychologie zurück:

Wie motiviert man sich für eine neue Einstellung?

Wenn Sie Gelegenheit haben, einen Aufsatz zu der von Ihnen gewünschten (neuen) Einstellung zu schreiben, so ist das sicher ein sehr wirksamer Weg, sich selbst zu überzeugen. Auch wenn das, was Sie schreiben, nicht veröffentlicht wird, wenn es sich nur um einen Tagebuchauszug oder einen ausführlichen Brief handelt, so werden die Überlegungen, die Sie dabei anstellen, Sie nicht unbeeinflusst lassen. Das schriftliche Ausarbeiten einer solchen Position hat zwei Vorteile: Einmal werden die Argumente durch das Aufschreiben besser ausgearbeitet und zum anderen werden Sie selbst (genauer: Ihr „Selbst“) aktiv.

Wenn Sie selbst aktiv sind, so bedeutet das psychologisch, dass Ihr „Selbstsystem“ an der Formulierung eines Standpunktes beteiligt ist, so dass dieser Standpunkt dann leichter in Ihr Selbstsystem integriert werden kann und mögliche Gegenargumente ausgeräumt werden können. Sobald das geschehen ist, wird der neue Standpunkt durch sämtliche Funktionsvorteile des Selbstsystems unterstützt: Er hat Ihre volle emotionale Unterstützung (das rechtshemisphärische Selbstsystem ist viel stärker mit Emotionen vernetzt als das linkshemisphärische Denken), Sie können sich leichter selbst motivieren, wenn einmal die Motivation, den neuen Standpunkt zu vertreten, nachlässt (Selbstmotivierung ist eine der Funktionen des Selbstsystems), und Sie können sich selbst besser verteidigen, wenn Sie einmal wegen Ihres Standpunktes kritisiert werden oder unangenehme Erfahrungen machen (die durch Kritik ausgelösten negativen Gefühle können durch die Selbstberuhigungsfunktion des Selbstsystems reduziert werden).

(aus: Jens Uwe Martens und Julius Kuhl: Die Kunst der Selbstmotivierung. Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen, Stuttgart 2005, 2., aktual. und erw. Aufl., S. 94)

Aus eigener Erfahrung als Coach und Organisationsberater kann ich die experimentell gewonnenen Erkenntnisse nur bestätigen; deshalb halte ich es für sehr förderlich, als Teil der Selbstführung eigene Ziele auszuformulieren und im Dialog weiter zu entwickeln. Schriftliche Formulierung und Präzisierung im Gespräch fördern das Unternehmertum in eigener Sache (es gilt mein Spruch: lieber Unternehmer als Unternommener…).

… so der Titel des jüngst erschienenen Buchs des PORSCHE-Lenkers Wendelin Wiedeking. Nach erstem Lesen bleibt der Eindruck zunächst zwiespältig: interessant, die Positionen eines nachweislich erfolgreichen Managers zur politischen Kultur, zur Rolle der Manager in Deutschland, zum Shareholder-Value-Wahn oder ähnlichem zu lesen. Ebenso reizvoll, aus erster Hand über den turn-around-Prozess bei Porsche zu erfahren.
Andererseits: das Buch wirkt, als ob es (zu) schnell geschrieben worden ist, Schleifen, Wiederholungen, stilistische Untiefen schränken das Lesevergnügen ein.
Mindestens 45 Seiten (von 231) empfehle ich aber dringend als Pflichtlektüre für Führungskräfte. Im Kapitel „Das Beispiel Porsche“ (ab S. 163) beschreibt er- neben den Hintergründen des Einstiegs bei VW - viele grundlegende Aspekte des Sanierungsprozesses zu Beginn der 90er Jahre bei dem damals schwer angeschlagenen Sportwagenbauer.
Als seine drei wichtigsten Schritte bei der Sanierung nennt Wiedeking „Kostenmanagement, Produkte und Märkte entwickeln und Profil schärfen“. Porsche geht damals bekanntermaßen den Weg nach Japan, um dort die Produktionsprozesse u.a. bei Toyota und Mazda zu studieren. Wiedeking beschreibt den Schock, der entsteht, weil die Japaner der Porsche-Delegation bereitwillig alle Türen öffnen und daher die Zuffenhausener gar nicht als ernst zu nehmenden Konkurrenten ansehen: „Das war eine richtige Kränkung für uns.“ Als Wiedeking 1992 dann Vorstandschef wird, beginnt der Sanierungsprozess mit kulturerschütternden Maßnahmen: die bisher selbstbewussten Porsche-Werker werden mit japanischen Beratern konfrontiert, von denen einer das Dilemma zusammen fasst: „…das meiste bei Porsche ist noch so wie bei uns vor 30 Jahren…“
In der Summe ist der von den japanischen Beratern getriebene Sanierungsprozess alles andere als ein Verfahren, das z.B. den Prinzipien der Organisationsentwicklung oder anderen mitarbeiterorientierten Methoden entsprechen würde. Im Gegenteil: Wiedeking beschreibt die Intervention als drastischen Top-Down-Prozess, dem er sich auch selbst – immerhin der Vorstandschef – gebeugt hat. Selbstbewusst fasst er als Ergebnis zusammen: „Porsche hat heute in Deutschland das Toyota-Produktionssystem, die schlanke Fertigung, am konsequentesten umgesetzt.“ Konsequent ist nun auch, dass Porsche selbst heute die Erfahrungen aus dem inhouse-Prozess als Beratungsleistung an andere wieder verkauft.
Gibt es ein Geheimnis für den Erfolg dieses Sanierungsprozesses? Wiedeking führt aus:

Mit psychologischem Verständnis lassen sich Mitarbeiter auf der Basis einer klaren Vision auch motivieren und zu guten Leistungen anspornen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Topmanager einen klaren Führungsanspruch geltend machen und die neue Kultur auch vorleben. Die Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob jemand nur ökonomische Traumtänzerei vorführt oder zum Beispiel um des Überlebens der Firma willen das Trägheitsmoment überwinden will.